策略層面的幾大敗筆
除了產品表現不佳以外，Zynga 在其發展過程中也有過幾次較大的決策失誤，加速了 Zynga 的衰敗。
1. Draw Something 的收購
這筆交易在 Zynga 的敗筆中不得不提一下，事實大家都知道了：Draw Something 上線僅兩週就獲得了數百萬活躍使用者，Zynga「當機立斷」以 1.8 億美金的價格收購，結果 Draw Something 的使用者數量迅速下滑，還沒來及的替 Zynga帶來什麼貢獻，使用者就已經消失殆盡。Zynga 也因為這筆交易被投資人詬病，結合上其他負面消息，股價一路狂跌至 2 美元。
在這個問題上面，我認為 Zynga 最大的失誤不在於收購的太早太快（老實說，我還挺佩服這個決策的速度），而在於錯誤的評估 Draw Something 崛起的原因。1.8 億美金用來收購任何一款遊戲都顯得太貴重，何況只是這樣一款技術含量不高的手機遊戲？Zynga 真正看中的，是 Draw Something 的平台性。我猜測 Zynga 董事會將 Draw Something的爆紅理解為單純的社群需求，這個看起來是「有史以來最具社群性的遊戲」具有很高的平台價值，玩家有可能會長久的留在平台上面，和好友互動。但董事會錯了，玩家在一起開始對這款遊戲上癮更主要的原因是 UGC（使用者生成內容）所帶來的新鮮感和樂趣，但是遊戲機制本身決定了其重複性所帶來的短命，當玩家覺得內容沒有新鮮感，自然會很快流失。
2. 搭建自有的社群遊戲平台 Project Z
Zynga 在上市初期一直被資本界以「過度倚賴 Facebook」批評，對此，Zynga 採取的應對措施是搭建自己的遊戲平台，讓玩家可以脫離 Facebook 而直接玩到 Zynga 的遊戲。但是，和對 Draw Something 的錯誤判斷一樣，我認為 Zynga 也錯誤的判斷了社群遊戲能夠火爆的本質原因。社群遊戲依託於社群平台，普通使用者首先存在的是社群需求，其次才是遊戲需求。絕大部分社群遊戲並不能滿足使用者的社群需求，所以當脫離了 Facebook 這樣的社群平台，使用者單純的遊戲需求變的微不足道，這樣的獨立遊戲平台無法成長也就不奇怪了。
3.「跨平台」策略
當行動網路變成「瞎子都看得到的機會」，Zynga 自然也不可能視而不見。對於如何提升行動平台遊戲的市占率，除了收購以外，Zynga 選擇了跨平台策略，即要求 Zynga 所有的新遊戲在設計之初必須同時考慮網頁和行動版本，而且要求體驗必須完全一致。我本身對跨平台並無異議，但我堅決反對的是「簡單粗暴」的移植做法。網頁遊戲和行動平台遊戲的差異之大相信有相關經驗的人都有體會，一款遊戲適不適合跨平台是一回事，而「提供完全統一的體驗」則更是本末倒置的做法。真正的跨平台，應該是針對平台的特點，提供最符合平台特性的體驗，讓不同平台的玩家享受到相同的遊戲樂趣。忽視這一點，跨平台反而會變成產品設計的羈絆，最後的產物就是在哪個平台也不討喜的怪胎。
雖然說以上的幾大「敗筆」，每個都能對 Zynga 能產生不小的損害，但在我看來，仍然不是讓這艘航空母艦沉沒的根本原因。其根本的問題，是出在企業文化和對待遊戲設計的態度上。
科學與藝術的碰撞
如果說遊戲就是科學與藝術的結合體，那麼 Zynga 很顯然是站在極度偏向「科學」的那一端，說得具體一點，就是 Zynga 在遊戲圈中知名的另一件法寶：資料分析和資料驅動。
每一個在 Zynga 工作過的產品經理，其大多數時間都在跟資料打交道。得益於強大的資料庫、A/B 測試工具和資料分析方法，Zynga 的確迅速積累了大量的遊戲開發的「Best Practices」，配合上「火車模型」的快速開發方法，使得反覆運算速度和版本改進速度達到了前所未聞的效率。在 Zynga，大部分產品的上線頻率是一週兩次，有些時候能達到一週三次甚至四次。一個新功能上線後的一個小時就要求產品經理開始分析資料並提出進一步改進的思路。可以說，從資料驅動和反覆運算開發的角度來講，Zynga 是整個遊戲業的先鋒。
事實上，歐美遊戲公司的產品經理通常要求具備策劃和營運兩方面的能力。這本身的確是合理的要求，可以大大降低溝通成本。但由於 Zynga 對資料的過度依賴，很多產品經理其實在遊戲設計方面的理解並不出色，甚至有些產品經理本身都不怎麼玩遊戲，作出一些明顯有損玩家利益的設定也就不足為奇了。由於都具有對遊戲「改編」的權力，很多時候產品經理和遊戲設計師會產生比較大的爭執，但由於 Zynga 上下貫徹了資料至上的理論，最後結果往往還是產品經理佔據了上風。
如果說產品經理和設計師的爭執還只是工作中不可避免的小插曲，那麼「資料至上」給公司上下帶來產品設計的精神枷鎖就是大問題了。由於過度依賴資料來驗證遊戲設計的對與錯，使得 Zynga 不敢做任何沒有被資料驗證過的事情。這也就是為什麼自 2012 年以後 Zynga 很多遊戲都是在「借鑒」其他成功遊戲的核心玩法。如果一款新遊戲想在內部評審中被通過，首先要證明的就是自己的遊戲在使用一種「Proven Mechanic」（被驗證過的機制），否則就會被定義為「風險太大」。而一個在資料上被證明有效果的功能設計，也會被迅速地推廣到所有產品去，而不管這個設計是否會損害使用者體驗。舉個例子來說，Zynga 後來的很多產品都出現了一個「Picutre Wall」的功能，就是在玩家進入遊戲的前期，彈出一個佈滿好友頭像列表的對話方塊，玩家只要點擊一個按鈕，就可以給 50 個好友發送邀請，拉他們進入這個遊戲，而玩家自己可能都不知道究竟發生了什麼。這個設計最早在《Bubble Safari》中被使用，之後被資料證明有助於提升 K-factor（衡量病毒性的重要指標），於是後續的新產品幾乎都被強制要求增加這個功能。但是至今為止，我都認為這是一種很糟糕的體驗。
2012 年 3 月，Zynga 的市場研究部門敏銳地注意到一款叫《Candy Crush Saga》的遊戲（沒錯，就是你知道的那款）在 Facebook 上快速崛起，並作出分析報告認為三消 + 推圖（Meta map）類的遊戲在 Facebook 和手機上有很大的成長空間。為了給 Zynga 北京工作室爭取到更多機會，我帶了一個小團隊加班兩個月設計了一個三消推圖類遊戲的原型並完成了 Demo，準備正式啟動產品立項流程。在我們開始設計這款原型之前，我就不斷被一些總部的「過來人」告知一定要在產品介紹中強調我們的遊戲是基於「Proven Mechanic」進行的微創新，否則很容易因為風險過大而被拒。在這樣的大前提下，我們的原型基本上保留了《Candy Crush Saga》的大部分玩法，並設了一個我自認為很有意思的題材和世界觀：一個想成為頂級大廚的年輕人周遊世界各地，學習製作當地的美味料理，但是必須要完成師傅交給的各項任務……。
2012 年 5 月，我和北京工作室的美術總監飛往舊金山總部，準備這款新遊戲的 Pitch。此時 Zynga 已經搬到了新的辦公樓，就在我前任老東家 Adobe 的對面。新辦公樓比之前租用的辦公室要大器得多。但在我走訪了幾個團隊之後，卻發現大家的士氣和狀態大不如前，如果說 2011 年初的 Zynga 氛圍是「忙碌、輕鬆、亢奮」的話，如今的 Zynga 給我的感覺是「疲憊、壓抑和萎靡」。我們驚訝的發現總部的很多團隊在產品研發方面都陷入了泥淖中，很多產品在內部經過多次推翻重來仍然不能被通過，搞得產品負責人也士氣全無。有人好心的提醒我們在正式做 Pitch 之前先拜訪那些「產品審核委員會」的老傢伙們，看看他們的態度再說。我們欣然接受，於是逐個安排和這些公司最權威人士的單獨面談。然而結果令我們沮喪的是，這些人給我們的竟然是一些截然相反的觀點。負責業務的負責人普遍認為我們這款遊戲仍然有太多「沒有被證明過的設計」，風險太高。而那些資深的遊戲設計師則覺得我們的原型和《Candy Crush Saga》太相似，創新不足。難怪公司內那麼多產品都無法通過，因為公司的決策層面已經分成截然相反的兩派了。最終，考慮到成功率確實比較低，我們放棄了 Pitch，滿心疲憊的回到了北京。後來，管理委員會批准了西雅圖工作室申請的另一款三消 + 推圖遊戲，不過這款產品至今沒有面世，不知道是否已經在某次階段審核中被槍斃了。
也是在這次出差中，聽到了 Zynga 當時的首席遊戲設計師 Brain Raynolds 即將離職的消息，讓我頗為震驚。Brain Raynolds 是當之無愧的遊戲設計大師，曾經擔任過《文明 2》等產品的主設計師，在 Zynga 他親自設計了《FrontierVille》這款被玩家廣泛好評的遊戲，我個人也非常喜歡。而這款遊戲中的很多經典設計也被後續的社群遊戲中借鑒，例如在點擊物件後獎勵的物品會以一種弧線的效果彈出（我們內部稱為「Doobers」）就是來自於這款遊戲。在我離職的前一天，Zynga 的首席創意官，前《命令與征服》的製作人 Mike Verdu 也宣佈離職創業，可以說，Brain 和 Mike 的離職象徵了 Zynga 在遊戲設計方面的全面敗退。在這之後 Zynga 的自家研發產品也確實更加缺少創意和靈魂，只能靠代理發行的方式來爭取一些好的產品了。
客觀的說，資料驅動和快速反覆運算都是很好的方法學，但是遊戲畢竟不僅僅是數字，更重要的是感受，是遊戲藝術性的體現。完全忽視使用者情感而一味的從資料角度判定和解決問題，最終也會失去使用者的支持。而因為缺乏資料支援而不敢創新，更是 Zynga 的發展道路上最嚴重的絆腳石。
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